En la búsqueda de la resiliencia y la sostenibilidad organizacional, los líderes suelen llamar a «visionarios». Asumimos que «ver» el futuro es una habilidad metafórica ligada a los datos y la intuición. Sin embargo, investigaciones cognitivas recientes —destacadas por Larissa MacFarquhar en The New Yorker— revelan una dimensión literal de esto: el espectro cognitivo de la visualización. No todo el mundo ve las cosas de la misma manera. Desde la afantasia (la incapacidad para formar imágenes mentales) hasta la hipervisualización (imágenes mentales vívidas, casi fotográficas), la forma en que tu equipo «ve» las posibilidades varía a nivel neurológico. Representa una realidad en tu equipo, no un problema.
Un ejercicio común consiste en representar cómo personas con diferentes habilidades de visualización podrían imaginar una manzana en su mente. La primera imagen es brillante y fotográfica; los niveles 2 a 4 muestran imágenes cada vez más simples y desvanecidas; y la última —que representa la afantasia completa— no muestra ninguna imagen.
Para los líderes estratégicos, reconocer esta variabilidad no es solo un ejercicio de neurodiversidad; es un requisito previo para una visión sólida.
Sin duda, exige que los líderes imaginen el poder que hay en el espectro de visualización. Los hipervisualizadores pueden construir escenarios inmersivos, logrando percibir la «textura» de un mercado futuro o de una crisis inminente. Por el contrario, quienes padecen afantasia suelen destacar en lógica proposicional y espacial; no se distraen con el «glamour» de una imagen mental, lo que les permite centrarse en la mecánica estructural subyacente del cambio.
Esto también representa una oportunidad para aprovechar capacidades estratégicas. Cuando los equipos directivos son cognitivamente homogéneos, caen en puntos ciegos colectivos. Un equipo de visualizadores puros podría enamorarse de un «espejismo» vívido pero improbable, mientras que un equipo sin visualización podría, por ejemplo, tener dificultades para comunicar el impacto humano de una transformación digital.
Para construir una organización «lista para el futuro», es importante que el líder:
- Audite la diversidad cognitiva: Reconozca que su equipo procesa «el futuro» de forma diferente.
- Integre herramientas: Utilice mecanismos de visualización externa (prototipos, realidad virtual o mapas) para tender puentes entre quienes lo ven internamente y quienes lo procesan mediante lógica, datos o gráficos.
- Involucre a todos: Se asegure de que sus sesiones de planificación estratégica acojan tanto al narrador vívido como al pensador sistémico abstracto.
Al combinar intencionadamente estos estilos cognitivos, pasas de un punto de vista singular y homogéneo a un mapa estratégico multidimensional. Deja de contratar por «visión» en abstracto. Comienza hoy mismo a auditar la diversidad cognitiva de tus equipos de estrategia. Construye una cultura «visual versátil» que integre la imaginación vívida con un análisis abstracto riguroso para asegurar que ningún futuro pase desapercibido.
Una pregunta para reflexionar: Si a todo tu equipo directivo se le pidiera «ver» tu empresa dentro de diez años, ¿cuántos de ellos están mirando una fotografía vívida y cuántos están leyendo un plano estructural—y cuál te falta?
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