Dar malas noticias es una de las pruebas más difíciles e inevitables del liderazgo. Según Nancy Duarte, autora del artículo publicado en MIT Sloan Management Review, cada líder tarde o temprano debe enfrentar este desafío: comunicar una verdad que nadie quiere escuchar. Cómo se transmite esa noticia puede fortalecer o destruir la confianza, la moral y la energía del equipo. Cuando las malas noticias se comunican mal, pueden erosionar la credibilidad y el compromiso. En cambio, si se manejan bien, pueden preservar la dignidad, liberar recursos y generar impulso para avanzar.
El artículo propone un enfoque claro para estructurar estos mensajes difíciles, basado en dos dimensiones: el origen de la mala noticia (interna o externa) y si la situación es solucionable o no. Al cruzar estas dimensiones, se generan cuatro tipos de mensajes de liderazgo que requieren enfoques distintos.
- “Arréglalo” (Solucionarlo): Cuando la organización misma causó el problema pero este puede ser resuelto, el líder debe asumir la responsabilidad, explicar claramente qué salió mal, quién liderará la solución y cuáles son los primeros hitos del plan de recuperación.
- “Recuperarse” (Rebotar): Ante choques externos que pueden ser adaptados, como crisis del mercado, la comunicación debe ser calmada, específica y orientada a cómo la organización se ajustará y medirá el éxito mientras se adapta.
- “Cerrar” (Terminar): En situaciones donde la mejor decisión es terminar un proyecto o iniciativa, los líderes deben honrar el trabajo realizado, rescatar aprendizajes y explicar cómo se reasignarán recursos y personas.
- “Seguir adelante” (Avanzar): Cuando el entorno ha cambiado de forma irreversible, el mensaje se centra en ayudar a las personas a soltar el pasado y orientarse hacia el futuro con claridad y esperanza.
Independientemente del tipo de mensaje, toda comunicación de malas noticias debe incluir empatía, aprecio, transparencia y persuasión. No se trata de “suavizar” la noticia, sino de decir la verdad de forma humana, preservando la confianza y movilizando al equipo hacia lo que sigue.
Un caso ilustrativo es el de Microsoft, cuando en 2023 anunció una importante ronda de despidos a nivel global. El CEO, Satya Nadella, comunicó la decisión reconociendo abiertamente el impacto humano de la medida, agradeciendo el valor del trabajo realizado por los colaboradores afectados y explicando con claridad el contexto externo que llevó a la decisión: cambios en el mercado y la necesidad de reenfocar la estrategia a largo plazo.
Más allá del anuncio, el mensaje combinó empatía, transparencia y dirección. No se trató solo de “qué” iba a pasar, sino de “por qué” y “qué sigue”. Microsoft acompañó la comunicación con apoyo concreto a los empleados salientes y una narrativa clara sobre el futuro de la organización. Este enfoque ayudó a preservar la confianza interna y externa, demostrando que incluso las malas noticias pueden comunicarse con dignidad y liderazgo.
Este ejemplo refleja uno de los cuadrantes descritos en el artículo de MIT Sloan: “Seguir adelante (Avanzar)”, cuando el entorno cambia de manera irreversible y el rol del líder es ayudar a soltar el pasado y enfocar al equipo hacia el futuro.
Todos los líderes, sin excepción, enfrentarán el momento de dar malas noticias. La verdadera diferencia no está en evitar ese momento, sino en cómo se lidera a través de él.
Hoy vale la pena preguntarse:
- ¿Cómo reaccionan las personas cuando comunicas decisiones difíciles?
- ¿Tu mensaje genera confianza o deja incertidumbre?
- ¿Asumes responsabilidad y muestras dirección, o solo transmites información?
- ¿Estás preparando a tus líderes para comunicar con empatía, claridad y propósito?
Las malas noticias no definen a una organización; la forma en que se comunican, sí. El desafío está sobre la mesa. ¿Estás listo para liderarlo?
Referencia
Duarte, N. (2025, 17 de noviembre). The leadership test no one wants: Delivering bad news well. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/the-leadership-test-no-one-wants-delivering-bad-news-well/
